detay

A management tool that cannot motivate itself:motivation

Nisan 2012 - Jean Martin & Conrad Schmidt ( HRdergi )

Çalışanların her şeyden daha çok önem verdiği; yaptıkları işi işin en çok saygı duydukları kişi tarafından takdir edilmesidir. Çalışanlar artık maaş çeklerinden daha fazlasını bekliyor. Kendilerine insanca davranılmasını istiyorlar.

Uzmanlar maaş, ikramiye ya da terfiden daha önemli olanın bireysel takdir olduğu konusunda hemfikir. İster mühendis, ister yönetici, ister makine operatörü olsun çoğu çalışan yaratıcı olmayı arzu ediyor. Yaptıkları iş sayesinde çalıştıkları organizasyonda farklı bir edinmeyi amaçlıyor. Ve onlara verilebilecek en büyük ödül, gerçekten anlamlı bir katkı yarattıkları için başarılarının takdir edilmesi…

Yapılan araştırmaların tümü, takdir ve ödüllendirmenin çalışanların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymak ve en yüksek performansı sergilemek için onları güdülediğini ortaya çıkarıyor. Çalışanlardan en iyisini elde etmek her şeyin üzerindedir, yönetimin “daha yumuşak yanının” ürettikleri ile ilgilidir; çalışanlara nasıl davranılıyor, onlar nasıl esinlendiriliyor ve ödüllendiriliyor… Kişiler artık işlerine bir katkıda bulunduklarını hissetmek istiyor. Ve pek çok birey için iş arkadaşlarının ve üstlerinin saygısını kazanmanın tek yolu buradan geçiyor. Yöneticilerinin, kendilerinin iyi bir iş yaptığını söylemesini isteyenlerin ve departmanlarında ya da organizasyonlarında neler yaşandığı hakkında bilgi vermesini isteyenlerin sayısı her geçen gün artıyor.

Motive ediyorum ama takdir edemiyorum diyenlerden misiniz?

Herkes takdir edilmekten hoşlanır. Yapılan son araştırmalar da, hemen her çalışanın hali hazırda bildiği bir şeyi kanıtlıyor: İyi bir iş karşılığında takdir edilmek, çalışan performansının bir numaralı güdüleyicisi… Peki kaç yönetici “diğerlerini takdir etmeyi” işlerinin bir parçası olarak görüyor? Çok değil. Pek çok yönetici takdir ve ödüllerin potansiyel gücünden yararlanmak konusunda başarısız oluyor. Üstelik yöneticilerin yüzde 33’ü bile daha çok takdir edildikleri bir organizasyonda çalışmayı tercih ettiklerini söyledikleri halde…

Çalışanlardan, eskisinden daha fazlasını yapmalarının istendiği dönemlerde onların bunu yapmasını sağlayacak kaynaklar ve destek genellikle kısıtlı olur. Pek çok yönetici, bu sorunun üstesinden gelebilmek için günümüzün hız ve teknolojik olanaklarının yeterli olduğunu düşünür. Yöneticiler, çalışanları sıra dışı performans gösterdiğinde bunu göremeyecek ve teşekkür edemeyecek kadar çok meşgul durumda olur. Teknoloji nedeniyle, yönetici ve çalışan arasındaki insani etkileşimin yerini bilgisayar terminalinin ara yüzü alır.

Siz hala motive etmeyi bir maliyet olarak mı görüyorsunuz?

Çalışanlarınızın başarılarını kişisel olarak takdir etmek kolay olabilir. Wichita State Üniversitesi yönetim profesörlerinden Dr. Gerald Graham’ın işyerindeki potansiyel motivasyon araçları konusunda yaptığı araştırma, çalışanlar izin en değerli olan beş teşviğin hiçbir maliyeti olmadığını, oysa çalışanların yöneticileri tarafından çok ender olarak kullanıldığını gösteriyor: iyi yapılan bir iş için yöneticisinden gelen kişisel bir teşekkür, iyi yapılan bir iş için yöneticisinden gelen yazılı teşekkür, diğerlerinin önünde taktir… Bu taktir türleri zamanında, samimi biçimde ve spesifik olarak yapıldığında çalışanlar kendilerini değerli hisseder.

Herkesi aynı şekilde motive edeceğini sananlardansınız?

Çalışanlar ancak, aradaki bu fark ortadan kalktığında motive olabilir. Yöneticiler, arzu ettikleri davranışları ödüllendirdiklerinden emin olmalıdır; ancak bu davranışlar sadece kendileri değil çalışanları tarafından da değerli olarak görülmelidir. Bunu yapabilmek için, çalışanlarınıza ne istediklerini sorun! Bunu birebir sohbetler gerçekleştirerek, anketler düzenleyerek ya da belli bir gruba anlamlı buldukları ödülleri sorarak yapabilirsiniz.

Zekice düşünülmüş ve benzersiz bir şeye 1 kuruş harcamak, sıradan ve unutulabilir bir şeye 50 kuruş harcamaktan daha iyidir! Oysa eğlenceli ve basit fikirler iş hayatında genellikle uygunsuz görüldüğü için kullanılmaz; bunun ciddiyet ve itibarın önündeki bir engel olacağına inanılır.Herhangi bir ödülün takdir değeri (soyut, sembolik ve duygusal değeri) çalışan için en çok motivasyon yaratan faktördür. Resmi ödüller, belli bir başarıyı takdir etmek için kullanılabilir; özellikle uzun bir periyoda yayılıyorlarsa… Üstelik bu ödüller yöneticiler tarafından sık sık kullanılan daha spontane, gayri resmi ödüllere itibar katar. Bu arada, çalışanları para, eşya ya da plaketlerle motive etmeye çalışmak olumsuz etkiler de yaratabilir. Performans yerine ödüle vurgu yapıldığında, çalışanlara yanlış sinyal verilmiş olur. Örneğin, nakit ödül yaklaşımı kimi zaman beklenen sonuçları üretemeyebiliyor. Özellikle ekip çalışmasının şart olduğu projelerde, çalışan temel olarak bireysel kazanımlarına odaklanıyor. Kimi zaman belli zekaya dayalı belli bir performans türüne yönelik “ödeme”nin de performansı kötüleştiği tespit ediliyor.

Motive etmeden önce performansı doğru yönettiğinizden emin misiniz?

Çalışanlar tarafından en motive edici bulunan teşvikler performansa dayalı olanlardır. Çalışanlar, iyi yapılan bir iş için takdir görmek ister. İşyerinde saygı duyduğunuz biri, iyi iş çıkardığınızı fark ettiğinde ve emeklerini takdir etmek için bir şey yaptığında, bu hepimiz için çok değerlidir. Çalışanlara etki yaratması için bir fırsat verin, bunu hemen yanıt verdiklerini; ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymak için işe koyulduklarını göreceksiniz.

Motivasyon konusunda sürekliliği sağlamalısınız

Yöneticiler genellikle acil olana odaklandıkları için çalışanlarını düzenli olarak motive etmeyi unutuyor. Kısacası; motivasyon yok olana kadar onu unutuyor. Moral azalıyor, çalışanlar işten ayrılıyor; bunun üzerine yönetim çalışanlarına enerji vermenin ve motive etmenin yollarını aramaya başlıyor. Bu noktada, zayıf morali yükseltmek; onu sürekli yüksek tutmak için çaba harcamaktan çok daha zor hale geliyor.

Bu tip senaryolar genellikle küçük şirketler büyürken yaşanıyor. Küçük şirketlerde aslında pek çok önemli motivasyon aracı vardır; iş çeşitliliği, tepe yönetimle doğrudan iletişim, ilerleme olanakları gibi… Ancak şirketler büyürken, bu motivasyon türleri ortadan kalkıyor ve yöneticiler bu motivasyon araçlarını yeni taktir türleri ile bağdaştıramaz hale geliyor. Durum, demotivasyonu artıran faktörlerin; özellikle bürokrasinin, politika kitapçıklarının ve onay süreçlerinin gündeme gelmesiyle daha da kötüleşiyor.

Arzu edilen davranışlara bir kere ulaşmak, takdirin artık o kadar sık olmaması gerektiği anlamına gelmez. Teoriler; yeni bir davranış oturduğunda bunun aralıklı olarak sürdürülebileceğini gösteriyor. Kısacası, sadece belli bir destek programı sona erdiği için arzu ettiğiniz davranışları bir kenara bırakmayın. Performans ve başarı hakkında iletişim kurmaya devam edin. Devam eden sonuçlarla ilgili makaleler taşıyın ve organizasyonunuzun bülteninde başarılar konusunda örnekler yayınlamayı sürdürün. Koridorda, sesli mesajlarda ya da post it not kağıtlarında “teşekkür etmeye” ya da “iyi bir iş çıkardın” demeye devam edin. Bunu o kadar sık yapmak zorunda değilsiniz; ancak sürekliliği kaybetmemek çok önemli. İdeal olanı; arzu edilen davranışları teşvik etmek için bu sistemleri tüm süreçlerinizde uygulamaktır: işe alım, oryantasyon, değerlendirme ve terfi talimatlarında… Örneğin Disney’de hizmete çok değer veriliyor ve bu değerin kültüre yedirildiğinden emin olunması amaçlanıyor. Bunu yaparken işe alım, oryantasyon ve eğitim süreçleri de dikkate alınıyor.

Eletronik aletler üreticisi Tektronix ise yönetici ve çalışanların, organizasyondaki diğer kişileri ödüllendirmesinin yolunu bulmak için benzer bir yaklaşım izliyor. “İyi İş Ödülü” yazılı bir karikatürün yer aldığı basit not kağıtları sayesinde şirketteki herkes, anında bir diğer kişiyi takdir etmiş oluyor. Bireyler bu not kağıtlarının üzerine neyin yapıldığını, kim tarafından ne zaman gerçekleştirildiğini yazdıktan sonra kişiye veriyor. Çalışanlara bir diğer kişiye teşekkür etmek için sunulan bu araç sayesinde, takdir çok daha sık gerçekleşmiş oluyor.